听卫哲讲“新零售”:想把这四个字都做好,那你就死定了

mikemike 早读课 5个月前 291 1

听卫哲讲“新零售”:想把这四个字都做好,那你就死定了

书斋(shuzhai.vip):新零售这个词是马云提出的,很多人并不理解,也不知道该怎么实操。书斋网小编也接触了很多相关领域的企业负责人,失败的多,成功的少。以下转载卫哲的一个关于新零售的演讲,实操性很强,非常值得大家借鉴。

我们有时候被各方面报道的互联网模式搞得有点晕,传统企业可能会陷入焦虑症,甚至有些方向可能会被互联网带“歪”了,因此我们还是有必要正本清源,来谈一谈过去五年到未来五年肯定不会变的商业本质是什么。

01

物流、获客两个刚性成本

首先,物流、获客这两个刚性成本,我不相信会变。互联网公司烧了这么多钱,钱都到这里去了。

听卫哲讲“新零售”:想把这四个字都做好,那你就死定了


 1  获客 

拿获客来说吧,我们以前做营销,营销费用占营业费用的比重都要控制在一定比例,其中最不合理的就是女士化妆品。女士化妆品一半擦的是水一半擦的是广告,广告可以占到50%的营收。这已经是最离谱的比例了,但互联网发生过100%,即我卖100块的商品能用100块做营销。他们的理由是虽然我这第一单不赚钱,但我获得了这个顾客之后能够在后面的一单一单中再赚回来,但我认为不合适。首先复购这种想要赚回来,如果是低频交易,那第一次就要赚回来,比如像买房买车装修之类,不要想着回头客。

那么相对高频的呢?我给的建议是,网络获客成本,如果六个月之内不能回收,那么就别做了。复购几次不重要,复购一次或者十次,只要六个月内回收成本就行。为什么这么斩钉截铁六个月?我们中国人现在平均更换手机是12个月一次,但是你获得的用户要算对半开,就是你获得这个用户的时候,平均6个月就要换手机了,因为你有可能获得的用户明天就换手机,也有可能他刚拿到手机,取个平均数。那么六个月换好手机,又有几个app是你们会主动安装的呢?除了微信,一般年轻人一定会装支付宝,有人会装银行卡,携程等,但其实大家报不出几个来。这就意味着,如果你六个月内不能回本,你又需要再花一笔给广告费用去营销,再获一次客。

 2  物流 

再来,物流成本占交易的一定是一个刚性比例。15块钱的盒饭,你老老实实到我店里吃也是15块,但外卖的话物流占了8块,做餐饮的都知道,这东西还能吃吗?物流成本占整个交易是刚性的,所以互联网资本被烧掉最多的就是在这,很多公司烧的太多最后就没了。

02

规模≠效益

另一个传统行业都理解,但也容易被互联网带到沟里去,叫规模≠效益,就不是所有企业规模越大效益越好。这里面有个三级规模效益理论。

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 1  三平方公里 

举个例子,我们现在在杨浦,然后我饿了,点开饿了幺,在浦东有个我很喜欢的饭店,想叫外卖,可能吗?换句话说,超过三公里,你的平台上有多少优秀的店都跟我没关系。然后如果你作为一家餐厅,选择了饿了幺这个平台,号称每天几千万单,但是能给我多带来几十单就很好了。三公里之外的消费者,跟我有什么关系吗。

这跟沃尔玛的规模效益不一样,沃尔玛每多开一家店,它采购的量就会多一些,给消费者的价格就会低一些。但这对美团、饿了幺有用吗?我作为一个消费者,你平台上几万家餐厅关我什么事?我只关心我三平方公里;我作为一个餐厅,你平台一千万单,关我什么事?也就是说买方卖方在交易中并不会因为你规模大而得到好处。

所以如果买家卖家都只关心三平方公里内发生的事,那就是三平方公里效益。这个规模也能做,只要保证每一个三平方公里都挣钱就行。

 2  同城规模效益  

典型的就是58同城,类似像租房子、找工作、搬家、打扫卫生,它是可以打破三平方公里,达到同城规模效益的。但是他没办法在采购或分摊成本时有全国性的效益,因此最多也就是同城规模效益。

 3  全国/全球规模效益 

今天很多公司说我A轮融资做透一个城市,B轮融资做透北上广深,C轮融资做15个中国一线城市。但不是所有的企业都需要把红旗插满祖国大地。阿里的成功在于把业务的密度做起来,它07年B2B业务上市的时候大概300多亿美金,85%的收入和90%的利润来自于浙江广东加半个江苏,我们只做两个产品,靠三省两个产品照样做出一个两三百亿美金的公司。当我到了广东和浙江,我发现阿里那是已经到了五线六线城市了,简直让竞争对手针插不进水泼不进。 

密度就是管理效率,你CEO不用一会飞上海一会飞北京,只需要当地几个小城市看看就行了,CEO的时间才是公司最宝贵的时间。所以中国以前太多的企业跑马圈地,你圈得住吗?中国历史上最大的圈地是元朝,圈那么多他守不住,尤其到了存量经济的时代,像阿里他是有根据地的,扎根深做同城同区域他是很舒服的。所以想清楚你的业务模式落在哪个环里面,规模不等于效益。

03

用户体验

2B、2C一样的,永远四个字:多、快、好、省。但是这四个字是矛盾的,你很难同时满足。

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全家和7-11主打的都是快,东西也挺好,但像Costco东西很便宜,位置却很偏僻,开车四十五分钟,就牺牲了快。Costco的商品比沃尔玛要少很多,沃尔玛有25种牙膏让你选,Costco只有3种,所以这四个字是矛盾的。

有人问互联网来了,我们能不能多快好省齐头并进,也不见得。淘宝一开始做的就是多和省,好和快都是看运气;京东来了,他就要把快和好做好。所以我的建议是针对自己的擅长领域和目标消费者,你做一个字,不会输;做两个字,能赢;做三个字,快死了;想做好四个字,那你死定了。所以这个商业模式也是不会变的。

04

品牌

做2B做2C都要有品牌。什么是品牌?名字就是品牌。领教工坊可以是品牌,我卫哲也可以是品牌。品牌是不会消失的,除非计划经济再回来,或者你生活在监狱里,所有名字都用数字序号来代替,否则品牌将会永远存在下去。衡量品牌成功与否的三大支柱指标是不变的商业本质。

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 1  老客户回头率 

老客户回头率高的是好品牌。领教工坊能够号召老的组员回归,就是好的品牌。我在印度看到麦当劳就像看到亲娘一样,跨国都回头了,好牌子。

  2  获新客的能力 

典型的例子:刚刚改革开放的时候进来了宝洁的产品,海飞丝洗发水,头屑去无踪让大家都记住了,宝洁的海飞丝,好东西。后来飘柔来了,潘婷来了,宝洁怕你不知道,所有广告后面一定要加一句话,宝洁公司荣誉出品。所以他获新客推新品的效率就要比不是宝洁的背书要快。

我有一个朋友当年推东方既白,生意很有问题,下面当时有人建议说下面加一个肯德基的标语让人家也知道我们是肯德基旗下品牌,他说不行不能有洋味。后来他退休了,退休第二个月东方既白就打出了标语:肯德基旗下兄弟品牌,生意马上就火了。你说领教工坊要是也推出一个新产品,下面打上自己的标语,肯定大家就又来了,这是出于对领教工坊的信任。所以第二个检验指标就是获新客推新品的效率。

 3  你的产品服务有没有溢价 

同样的商品,你卖的是不是比别人贵一点。比如同样的水,你农夫山泉卖的就是比哇哈哈要贵。凡客以前的问题就是一件T恤不打凡客商标卖69,一打卖59,品牌溢价就是负的。所以雷军就学乖了,很多人以为小米想和苹果比,小米压根就没想跟苹果比过,小米比的是很多杂牌机,小米比很多杂牌机卖的贵多了,所以小米是有品牌溢价的。

那么为什么好品牌会有溢价,溢价的英文叫premium,保险公司的保单英文也叫premium,品牌溢价实际上就是品牌保单。你能收的贵一点,就是因为顾客觉得我买了你的商品相当于买了个保险。那保险公司之所以能卖保单,是因为一旦出了问题你真的负责,真的赔,而且是负很大的责任。肯德基不是没有出过食品安全问题,宝马奔驰召回不多吗?为什么还相信?就是因为出了问题他真的召回。

所以什么是品牌溢价,品牌要能做到溢价,就是你出了事情你真的负责,你真赔,那么别人才会相信你的品牌,你的品牌才有溢价。

06

四个起来,做好新零售

最后谈对2C业务来说比较重要的板块。

首先是新零售,这也是马云先提出来的。既然他提出的“新零售”而不是“新电商”,说明电商现在还是有软肋的,就是之前我们提到过的电商现在的获客成本水涨船高,03年淘宝获得一个用户的成本是两块钱,05年是三块钱,现在至少一百块一个。当年淘宝砸了十几个亿人民币获得的用户基础,你今天砸十几亿美金想复制一个淘宝是根本不可能的。

以前我们说BAT是三座大山,其实不然,山不可怕,可怕的是他们其实是中国互联网最大的三大地主。现在你找不到一个不用百度不用淘宝不用微信的互联网用户,而地主的可怕之处就在于,你要获取一个用户,你要么给百度付钱,要么给阿里付钱,要么给腾讯付钱,你就是给地主打工的长工,你没有自己的地。但现在圈地太贵了,当年马云成功在没有人圈地,他第一个圈了,今天的圈地成本涨了五十倍,你没有当年淘宝五十倍的投入,基本也是干不出来了。

第二个问题,现在电商获客成本大约是10%,线下零售的房租大概也能控制在10%;另外现在电商B2C物流也要比传统的B2B物流贵10%,所以电商加价一定会高于20%,否则基本都亏的。传统企业有的都不需要加价20%都能盈利,在这一点上传统企业还是有机会的。

回到两个凡是,凡是对消费者用户体验不能大幅提升的都不是好模式,凡是不能对企业、对行业的效率有大幅提升的也不是好模式。你会发现电商的效率优势没了,那么客户体验是不是依旧很好呢?不同品类需要区分。

比如衣食住行中,衣食就不行。服装的退货率是30%,平均三件退一件;对于食电商也做不好,所以做餐饮的不用担心互联网会把你做除法。电商两个凡是都开始出问题了,那么新零售怎么做?四个起来,而且顺序不能错。

听卫哲讲“新零售”:想把这四个字都做好,那你就死定了


1  现场用户体验拉起来 

我们做过一个调查,女士买衣服平均试四次衣服会买一件,而这个线下实体店的退货率是1%-2%,线上是30%。说明服装的体验很重要。这就必须提到试衣间的设计。试衣间里的镜子怎么摆放,脱下来的衣服怎么挂,光线明暗怎么搭配,试完以后在里面看还是出来给闺蜜看,这个要想清楚,因为试衣间是服装行业重大的体验。

 那么便利店又怎么提高体验呢?我们给全家做过一个案例,建议增加Food Station,所以现在全家卖的咖啡比星巴克还多;全家里面有便当,我们辟出十二平米来,让消费者能够在全家堂吃一些东西,那这你电商就拿我没办法,这就是现场的用户体验拉起来,这是新零售的第一位。

2  电子会员体系建起来 

以前都有会员卡,一张塑料卡一串电话号码,但这不叫电子会员体系。界定电子会员的标准很简单:顾客离开你的店是不是还能够跟你互动。能互动的是电子会员,不能互动的是死会员。电子会员很多公司做的时候都有问题,比如我经常问一些公司有没有会员部,人家跟我说有,我问向谁汇报,他们回答说向运营部下面的某个总监汇报云云,我说不行,会员部要直接跟CEO汇报,设置级别一定要高。

阿里内部定预算的时候都是会员部先说话,按人头定业绩,考虑如何把会员的银牌变成金牌把金牌变成钻石,应该制定怎么样的服务等。所以阿里都是会员部先说话,再是商品部说话。因此只有真正的经营人、电子会员才有可能做到从“B2C”变成“C2B”。什么是“C2B”呢,就是公司会员部先说话,商品部后说话,订单采购销售都是围绕人围绕客户来转。这个是首先要建立组织设置问题。

 

其次是会员体验的问题。我们当时给全家做的时候是大胆地建立了一个付费会员体系。全家推免费一直推不起来,因为你没法考核店员。但是换成付费会员之后,全家2000多个门店在13个月内卖出去228万张99块的年费卡。这里面我们卖一张卡给员工20块,给了店员充足的动力去推这张卡,而免费我是没法奖励他的,免费就是公司成本还无法考核,这公司是承受不了的。

接着消费者为什么愿意付99?这里就要提到会员部的构成,里面有会员开发部、会员经营部、会员权益部。会员权益部就是让会员愿意付这99块的部门。会员权益部第一个考虑的是开卡权益,要让消费者觉得我这99块下去当场就能赚回来。我们搞过很多套餐,其中最受欢迎的就是咖啡套餐,你开99块的卡,我免费给你十杯价值12块的咖啡,相当于白送你120块。而且没有人会一下子订十杯,我们又订了一个规定,一次最多拿走两杯,也就是说你必须回来五次,我复购也做到了,所以这就是一个开卡权益的设计。第二步叫一年内持续经营的权益设计,争取让他的99块钱一年再拿个三四百块钱的好处,他第二年就会续了。

3  虚拟大店搭起来 

我们原来的零售受到场地限制,不能卖所有的产品,所以虚拟店就相当于我的全品类。而这个虚拟店不是开给客户的,而是开给你自己员工的,理论上让你的每一个员工有一个微店,他能够在上面卖其他我们公司允许他卖的商品,即虚拟大店搭起来。

全家的电子会员能够进入我的网上虚拟大店,我线上只卖两样东西,一是我店里不卖的,二是大包装。便利店卖水一瓶一瓶卖,线上就一箱一箱卖,价格可以压得很低,反正我没有获客成本,物流成本就到店,鼓励客户自提,而且会员费还有赚。

我没有刚性的获客成本也没有刚性的物流成本,我就有机会挑战你电商20%的加价率。通过电子会员体系,你能统计出月活用户,然后有针对性地找出你的核心用户并加以经营。这些用户虽然不可能都来线下复购,那他就可以来线上虚拟店购物。

3  供应链电商化通起来 

沃尔玛的供应链是IT化,就是安全库存自动补货,但这个其实很落后了,今天有电商了。以江南布衣为例,服装行业缺色缺码掉了多少库存你是不知道的,因为这个导致的损失你也不知道。

所以我们就采用一个策略,全色全码卖到最后一件衣服就把它锁死了当样品。你要买的话,商场买完单我给你家里寄去,光这件事就让江南布衣恢复了百分之十几的同店同比增长。这是因为现在很少有人当天买完当天穿的,而我又保证隔天给你送到家里去。

那么在这个基础上再迈一步,零库存店怎么样?所有店都放全色全码,提供超大试衣间服务,我能让你试每一件衣服,但你都在我店内向我的总仓订货寄到你家来。那么这就叫供应链电商化通起来,彻底解决你原来不清楚第一线货物的积压情况。你每个店多压几件衣服,几千个店每年的库存损耗多大?库存周转会影响多少?

最后把这四块结合起来,再用两个凡是去检测,新零售是不是确实做到了提升用户体验和提升运营效率?那显然是毫无疑问的。

07

传统企业拥抱互联网,

从四个“在线”做起

最后,传统企业拥抱互联网,从四个“在线”做起。这四个在线的核心,顺序不能错,它的顺序是员工在线—产品在线—客户在线—管理在线。大部分企业做不到的原因是员工在线没有做到。而最容易做的就是产品在线,但是光是把产品放到线上没有任何意义。

听卫哲讲“新零售”:想把这四个字都做好,那你就死定了


前面也讲了,经营人不只是经营消费者,也是经营每个员工。你要给你的客户推APP是很困难的,无论是2B还是2C,因为很多产品都不是高频消费,比如烧烤店,他一周来一次就算是很忠实的用户了,但很少有人会为了一周吃一次的烧烤而装一个你们的app。但你的员工可是每天都来上班的,为你的员工做一个app是应该的,他们都是高频使用者。

 

我们以美容院为例,我心目中这样的app该有的样子应该是:随便打开一个店长或者店员的app,就能看到他所有的客户,而且是分类排序排好的。第二个你的产品应该也都在这个app里。除了客户库,产品库,第三还要有知识库,他的客户的知识经验都要扩充进去。这也是管理在线中的第一点,即赋能在线。

第二,店长对店员的基本管理也要在线,不仅是考勤之流。这些管理的核心是他对待员工,有点类似于美国的未来战士,未来战士他能够看到全局,能够调动飞机导弹,给他真正的赋能。那么有了这三个库还不够,还要动起来,即建立模型。全家能做到工单化,即作为员工每天你打开app,你就会看到公司推给你比如今天你应该对哪个会员推什么服务。

拿孩子王作为例子,我们帮孩子王做到它的母婴顾问一打开手机就能看到九百多个客户。母婴这个行业拥有稳定的行业模型,能够建立一个时间轴滚动的稳定模型。接下来就是你怎么把客户数据、产品数据通过建模的方法通知每一个人。前面不是提到地主,公司是不知道如何管理几百万会员的,需要像地主分地那样包产到户。

那么,新零售的核心,或者说给员工赋能的核心,就是把公司的CRM、ERP交给他,把客户也交给他,赋能给他。只把把客户给他,他怎么能开得起一个几千个sq的大店呢?再把你的虚拟大店也给他。那他记得住几千个客户要干嘛呢?我们通过建模、推送、“工单化”,让他知道如何去应对每一个客户,每天对这些客户要做什么。这个客户是这个店员开发的电子会员,只要这个员工不走,终身的销售一路提成提上去,所以优秀员工的流失率大幅度降低。

所以新零售也好传统企业也好,我们真的要拥抱互联网,就得从这四个在线做起。


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1条评论

  • mike 发表于 5个月前

    实操性很强,好文章

    #1

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